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來源: 東豐物流 作者: 梅亞東 2019年7月1日 18:09
當下，專線物流企業(yè)正處在轉型發(fā)展的關鍵期，各種模式的創(chuàng)新和資本的涌入、優(yōu)秀企業(yè)的先行先試都讓這個行業(yè)變得熱鬧起來。那么，從湖北專線物流范圍來看，當下的專線物流發(fā)展究竟處于一種怎樣的狀態(tài)？
當下的湖北物流專線企業(yè)正處在一個轉型發(fā)展的關鍵期，在這個過程中，新模式、新物流、新組織不斷涌現，而發(fā)展的載體和所依附的對象以優(yōu)秀的物流專線企業(yè)為主。但在此背景下，物流的底層性也更加凸顯，各地的經濟發(fā)展與物流專線企業(yè)的發(fā)展和分布不均等，導致物流行業(yè)成本居高，管理難度加大，物流企業(yè)跑路和小微企業(yè)生存現狀令人堪憂，物流行業(yè)兩極分化越來越嚴重。
談到專線物流存在的痛點時，韓雪峰的看法也印證了上述觀點，其實在過去的很長一段時間內，專線企業(yè)“活”得很舒服—生意好做，成本偏低，從業(yè)者基本都撈到了“第一桶金”。而且專線企業(yè)大多數以“點對點”“點對區(qū)域”和“點對全國”為主，使其能夠長期地占據社會物流的主體。
同樣的問題在傳棧供應鏈CEO祖洪奎看來，則有另一種觀點：“物流行業(yè)是一個投資周期長、收益慢的行業(yè)。專線企業(yè)經營模式較為單一，盈利模型簡單，在缺少資本加持的情況下，業(yè)務擴展、服務能力提升等方面就深受影響，企業(yè)的發(fā)展非常緩慢，甚至停滯不前。傳統(tǒng)專線物流公司的業(yè)務模型是‘點對點’的直放，業(yè)務體量幾乎決定著線路的運營情況。在服務能力趨同的情況下，導致的結果就是大多數沒有明顯優(yōu)勢的專線物流公司的盤子都太小，吃不飽，餓不死，無力競爭，也無心‘殺死’對手?！?
對于專線物流痛點，劉偉華則用了“內耗”二字對其進行了概括。他解釋，當下不少 物流專線 公司見貨就收，不管好壞，而且貨多就發(fā)，不計發(fā)車成本和貨物本身的價值。如此一來，便出現了低價做市場的現象，導致服務一直難以提高，貨損、貨差、貨丟失等現象時有發(fā)生。此外，過多的運輸流程及層層轉運也在一定程度上影響著公司效率。而且，成本每年都在逐步增加，扭曲的價格形成機制難以傳導上漲的成本，大多專線公司進入微利時代，傳統(tǒng)的專線發(fā)展模式已經無法支撐公司的健康發(fā)展。
具體來講，這些模式對于促進專線發(fā)展有著多方面的作用，比如物理集聚就很好地解決了資源分散的問題，實現了共享資源帶來的優(yōu)勢；系統(tǒng)經營數據沉淀與數據授信，很好地解決了中小微物流企業(yè)的系統(tǒng)問題和短期金融問題；實現優(yōu)勝劣汰，使優(yōu)者更優(yōu)，淘汰和改善落后者，使其跟上行業(yè)發(fā)展的大步伐。所以，任何一個新的模式都是行業(yè)前進的原動力，需要鼓勵創(chuàng)新，倡導新的組織方式。只有不斷涌現新的組織和新的平臺以及新的競爭法則，行業(yè)才能快速發(fā)展，行業(yè)的價值和企業(yè)的價值才能體現。
但是，理想很豐滿，現實很骨感。過去10年，不知道有多少中小物流企業(yè)都在做這樣的嘗試，但真正成氣候的基本沒有。原因是什么？整合企業(yè)根本沒有從上游貨源進行拓展，只是被動地做集貨，大部分貨源都是商貿、零售體系的物流流量。隨著電子商務的快速發(fā)展，供應鏈渠道逐步走向扁平化，未來的上游渠道零售會發(fā)生翻天覆地的變化，如果繼續(xù)坐以待斃地等待貨源，遲早會有“斷糧”的一天。的確，真正要做專線物流聯盟的物流公司，一定要在樹立一定品牌的基礎上，從上游獲得持續(xù)不斷的貨源，聯盟組網過后直接品牌化，與品牌貨主建立直接的合作關系。此外，商業(yè)模式的升級，是主導者必須思考的核心問題。
面對萬億級的貨運市場，專線行業(yè)競爭越來越激烈、利潤越來越薄、資本壓力越來越巨大，而“抱團取暖”形勢并未見明朗。在此情形下，專線物流未來該朝著什么方向走，又將呈現怎樣的發(fā)展趨勢？有不少業(yè)內人士表示，隨著經濟的變化及客戶需求的改變，該行業(yè)中2/3的專線公司必將被整合或被淘汰。
此外，沒有任何一個企業(yè)是為了發(fā)貨而發(fā)貨，為了發(fā)貨而將產品位移，物流的背后是一條巨型供應鏈，物流只是其中的一個支撐節(jié)，企業(yè)真正要去研究的是兩端的供應。歐美等發(fā)達地區(qū)的物流G D P占比只有6%~8%，而我國從2012年的18%下降到了2017年的14.6%，未來還會繼續(xù)大幅下降，不斷接近歐美、日本的水平。物流費用的降低，才真正實現物流基礎支撐的作用。建立在基礎之上的服務，才是高維度的經營模型，才能更接近顛覆物流的盈利模式，讓已經落后很多的干線市場跟上倉配的步伐，達到高效協(xié)同。
同樣的問題，回顧中國 零擔物流 的發(fā)展，可以清晰地看到，無論是大型還是中小型物流公司，只有適應發(fā)展才能順勢而為，才能蓬勃發(fā)展，反之迎來的就是自然消亡。凡是被整合的都說明了自身的價值，而失敗就是被淘汰。當下的專線物流可以分層來看，第一層級的就是網絡型、資本型，可以提供一站式的全網產品與服務；第二層級屬于新興的組織方式，基于時代發(fā)展的創(chuàng)新加上資本助推，快速打造屬于自己的模式，并且能夠迅速地復制與推廣；第三層級就是分布在最底層的專線物流企業(yè)，這些物流公司更迭的速度遠遠大于前兩個層級，因為小企業(yè)的脆弱性，每一個決策都必須要符合自身的要求，杜絕不切實際的、務虛的發(fā)展。
物流的變革也是長期的，對于專線物流公司來講，最佳時期已經來臨，如何賦能專線物流公司，助力其快速發(fā)展、轉型升級才是最重要的。行業(yè)發(fā)展需要有更迭，需要有森林法則，不能盲目樂觀更不能盲目悲觀。物流的市場太大了，足以容下當前的所有模式。未來可期，其發(fā)展需要整個行業(yè)一起為之努力。
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